伴隨著B2C網站的飛速發展，作為在國內有代表性的電商三巨頭“亞馬遜、京東、阿里”，過去若干年來有影響力的“大動作”有很多都是出自“物流”領域，因此，研究分析他們過往在物流領域的相關策略與行動，無疑對于我們理解“物流已成為B2C網站發展的關鍵所在”這一命題有著十分重要的意義。
B2C網站物流的關鍵所在
(1)亞馬遜的“云倉儲”。亞馬遜可能是國內最早(2012年初)提出所謂“云倉儲”服務并給出明確操作方案的公司，其“云倉儲”核心內容按官方定義主要包含兩點：一是“賣家按商品實際體積及存儲天數支付倉儲費用”;二是“賣家僅需就近入倉，亞馬遜自動將庫存智能分配到全國各倉”。
就其“第一點”而言，正是企業“倉儲外包”的“靈活性”(按需使用)所需要的，無疑非常受歡迎;但就其“第二點”而言，雖然看起來很是“自動化、智能化”的樣子，但卻與企業“倉儲外包”的一個重要前提條件“庫存有效管控”相沖突，因為企業如何在全國各地的倉庫分布自己的商品(品種、數量等)，只能由企業自己的計劃管理部門決策、把控，物流公司絕無可能、也不應該越殂代皰。
(2)京東的“自建物流”。京東花費巨資所打造的自有物流體系，其核心價值并不在于其數以萬計的配送員隊伍，而在于遍及全國各主要城市的“分布式倉儲體系”。劉強東曾放言“有了京東的電商服務，企業自己的電商部門可以統統撤銷，全部交由京東代勞!”;“京東的目標是商品出了制造商的廠門之后，就立即能入到離消費者最近的京東倉庫里!”;“京東的物流服務也可以社會化，開放給其它賣家使用”等等。
就“京東物流社會化，開放給其它賣家”使用這一點而言，實際上和亞馬遜的做法是相同的，但相對于亞馬遜已經有盡管水平不高，但相對成熟的“云倉儲”服務模式，京東的所謂“社會化物流服務”還只是個開始。亞馬遜物流“外包”服務當前所遇到的難題，未來京東物流也會同樣遭遇到。
而京東的“自營”B2C業務要能真正成為“制造商/品牌商”的“首要”選擇，前提條件是京東作為“采購方/分銷方”的供應鏈管理效率與成本能夠優于企業自己的電商直銷。而要做到這一點，必要條件是京東能夠以“采購方(買家)”與“物流商”的雙重身份，與制造商/品牌商(供應商)同時實現兩個層面(采購/物流)的B2B電子商務的外部業務協同，否則難以真正地提高運營效率、降低成本。
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