在利率市場化、業務和客戶層面脫媒的背景下，銀行業正值轉型契機，但中小銀行面臨的風險也不容忽視。轉型中傳統業務面臨的挑戰、中小銀行本身的風險都是不能避免的話題。在此背景下，中小銀行如何應對的呢？
9月28日，每日經濟新聞主辦的“2017中國商業銀行價值論壇”在北京舉行。本次論壇以“價值經營 造就核心競爭力”為主題，聚焦中小銀行在當前形勢下的發展趨勢和路徑。在昨日下午的第三場圓桌對話環節，西南財經大學信托與理財研究所所長翟立宏、邢臺農商行副行長王海軍、昆山農商行副行長劉海、浙江泰隆商業銀行首席風險官馬敬春、江蘇大豐農商行風險管理部總經理朱群群、融和科技副總裁陳寶珠就“中小商業銀行差異化風險管理體系建設”展開對話。
面對銀行轉型下的風險管理，翟立宏認為，首先需以資產管理作為一個基礎；其次風險管理的基礎需要以對資管市場總體把握為前提，資產管理市場是整體，不能僅僅基于銀行理財市場這一子市場把握資產管理市場的全貌，雖然銀行理財產品占據半壁江山，但是和銀行并駕齊驅的還有基金、券商、保險以及私募第三方，這些都是資產管理市場；第三，中小商業銀行需要在風險管理的體系之下執行個性化與差異化的發展策略。
對于要以資產管理作為銀行轉型下風險管理的基礎原因，翟立宏表示，目前銀行業轉型有兩個最基本的背景，一是利率市場化，二是業務和客戶層面的脫媒。“說來說去，無論是大銀行還是中小銀行，之所以要轉型，是因為在整個的現代金融體系之下，原本形成金融支持的兩個最基本的渠道，直接金融渠道和間接金融渠道它們的相互關系發生了變化。”翟立宏說道。
在原來的金融體系里，以間接金融為主導的金融體系，無論是它的效率還是風險特征，都已經不符合現在的實體經濟和金融體系。在此背景下，有一個新的概念需要關注，即資產管理業務。那資產管理業務相對于傳統業務有何優勢？翟立宏表示，首先，從風險管理的角度來說，在金融學或者是經濟學里，風險有一個最核心的含義，即波動性，而從業務模式或業務組合來說，銀行的傳統業務在理論上來說有一個最基本的特征，就是順周期性，這意味著它的波動性很強。
“而資管業務的優勢就在于它的順周期性比傳統的信貸業務的順周期性要低得多，資產管理業務的波動性和未來的成長穩定性比傳統業務要強得多，資產管理業務、財富管理業務在金融機構的業務體系里面，是屬于風險相對比較低的，發展空間相對比較大，未來的增長加速度比傳統的存貸業務或者是息差業務要大得多”，翟立宏解釋道。
在風險管理的具體操作層面，翟立宏稱，首先必須在整體戰略層面上把握，如果不從整體戰略層面上把握，談風險管理可能有失偏頗；第二，如果銀行從防范風險的角度上，有意識增加資產管理業務等更寬泛業務，就必須關注在銀行理財市場和大資管領域，有沒有一些特有的風險因素需要關注，落到具體的話題上，不是轉到資產業務、理財業務就沒有風險了，在整個的資產管理市場上，中國現在新興理財市場的發展應該已經進入到第二個階段，我們把它命名為資產管理時代。翟立宏表示，大概從2012年、2013年開始，大資管的發展過程中，出現了一些缺乏統一規則、缺乏持續的供給能力等問題。
針對以上問題，翟立宏表示首先要滿足完整性，提供統一的信息、統一的產品、統一的資訊；其次考慮差異性，要考慮不同資管機構的特征，考慮不同資管機構客戶群體的差異，資產配置的特色；最后要考慮統一與差異相結合的全貌基礎上的差異化經營與風險管理。
在中小銀行業內，又是如何進行風險管理的呢？對浙江泰隆銀行而言，防范信用風險是重中之重。馬敬春表示，做信貸工廠、信貸審批、審貸分離，大銀行沒有問題，小銀行卻要打一個問號，信息傳到一線審批，失真程度不知道怎么樣。對于面對小微客戶的中小銀行來說，馬敬春認為要滿足小微客戶的需求，有一個很重要的要素，即對一線人員充分授權，由于充分授權，導致了信用風險，衍生出了操作和道德風險。
馬敬春還表示，客戶集中度不高，客戶比較分散，信用風險比較高，單個個體的違約風險比較高，由于你的業務流程決定著操作和道德風險比較高，但如果沒有充分授權的流程干不下去，集中審批，你看不清楚客戶是什么樣，我們做審批的時候，說白了就是盲人摸象。
在風險管理上，馬敬春稱浙江泰隆銀行采取了一系列措施，其中包括浙江泰隆銀行的社區化、通過對客戶基于“三品三表、兩有一無”進行評價、對客戶進行充分授權、非現場監測系統、對客戶進行高頻的貸款檢查，對于浙江泰隆銀行的客戶經理和所有的股權人，銀行對其從文化建設、合規建設還是激勵和約束等各個方面控制操作和道德風險。
對于風險管理，王海軍表示近幾年，防范風險提到日程，并將其放在首位。在具體措施方面，王海軍表示首先邢臺農商行成立了風險委員會這第一道防線；其次，合規部和風險委員會構成第二道防線；而審計委員會和稽核監察部成立了第三道防線，對員工加強風險合規文化意識的培訓，對各項業務進行流程梳理。
無獨有偶，昆山農商行也建立起三道防線。劉海表示昆山農商行在風險管理的戰略規劃方面做得比較早，規劃了三到五年的風險控制體系，包括風險控制工具，明確了未來發展的方向，在組織架構方面，一是三道防線的建立，首席風險官和首席信息官，包括風險總監直接下派到支行，從總行直接派駐人員、派駐團隊；其次信貸的事情全國集中，分級授權，金融市場部的整個投資也集中總行進行審批；最后在風險控制工具方面，昆山農商行也投入了大量的產業，依托蘇南農商行開發了一個項目，去年年底投入運營，對于流動性風險、市場風險，建立了70多個風險控制的工具，能覆蓋的風險都全面覆蓋。
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