在生產管理中，如何實現生產決策的全面調整功能呢？通過將生產管理系統中的各個環節看成有機的整體，從系統的角度分析問題。一個系統的各個組成部分都對應著系統“輸入－轉換－產出”的某一流程活節點。
對于生產管理系統的分析，幫助管理者了解復雜情況，理清各個環節之間的聯系，有著非常重要的實踐意義。
企業生產系統中如何理性的對待優次性問題，乾元坤和生產管理系統通過對企業生產管理的各個環節進行有家的統一，實現各個部分之間信息的流暢性，同時結合優次性問題的科學管理，實現企業生產管理的最優化。
所謂次優化，即從生產子系統來看是最優的，但對整體系統來說卻是不好的。當一個人狹隘地、僅從自己管轄的部門出發考慮問題時，就會出現次優化現象。次優化在現實的企業經營中屢見不鮮。人們可以制定數學公式來決定一次投入生產的產品或部件的數量，從而使成本最低（最優），結果可能得出一個假定的最優的庫存水平。
可是，如果人們對所研究系統的界限予以擴大，不僅包括庫存和定貨子系統，而且包括生產和倉儲子系統，可能發現，同庫存相關聯的成本只是針對局部問題的一個尺度。假如產品的銷售是季節性的，而生產水平變動的費用可能非常之大，這就有充分的理由保持更多的庫存，以便使生產安排和雇傭水平保持穩定。在這種情況下，最低費用庫存模型就可能是一個次優化政策。
對于事業部制的企業而言，很容易在組織內部發生次優化現象。在這種企業中，生產部門和銷售部門往往彼此獨立經營并自負盈虧，生產部門的經理會試圖獨立地使其成本降低，銷售部門的經理也會試圖這么做。生產部門的經理面對的是如何盡可能降低生產成本，而銷售部門的經理面對的是庫存管理、發貨和顧客服務等方面的問題。
組織內部的分支機構都試圖使自己處于最優化狀態。如此一來，可能導致各分支機構成本之和的總量高于整個系統最優化所達到的成本。造成這種狀況的原因是，銷售部門在使其庫存成本最低化時，把銷售波動的多數惡果轉嫁到生產部門的身上，而不是通過保持庫存量來處理這一波動；生產部門在盡量降低自己的制造成本時，也會把影響成本的因素推卸到銷售環節，而不是直接考慮客戶需要。這樣的結果就是次優化。如果他們的努力能夠協調起來，從企業經營的整體考慮，就有可能在庫存波動費用和生產波動費用之間尋求彼此都受益的某種平衡。
乾元坤和生產管理系統通過對系統中的各個模塊進行最優化，解決實際生產中的庫存，生產訂單管理，生產計劃等的管理問題，實現企業生產制造的順利開展，提高企業的市場競爭力。
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