精益生產管理的實質是企業的全面管理，而不僅僅是生產環節的管理，他還必須包括企業人力構架上的管理和各個部門之間的協調管理，特別是市場銷售與生產、采購部門之間的協調管理等整個企業的綜合管理在內。
精益生產管理的幾個誤區
很多企業大談特談成功實施精益生產管理，當問到什么是成功實施的標準是，回答出奇的一致：上馬了精益生產管理軟件，并且實施了一些精益生產管理中的常用模塊，如生產維護(TPM)，快速更換(SMED)，看板管理(KANBAN)。
要成功地實施精益生產管理，企業必須全面審視自身的運營狀況，真正理解精益生產管理。事實上，精益生產管理所關注的是整個制造系統的優化與構筑，涉及企業戰略、設計開發、供應采購、生產制造、銷售服務、倉儲與配送等企業系統環節。如果僅僅關注于生產環節，采購、銷售、市場等環節不能有效地配合，那你試想一下，當生產部門需要原材料的時候，采購部門不能滿足需要;當銷售部門需要產品的時候，生產部門還沒有生產出來;當產品生產以后，配送不能及時把產品送到客戶手中……這些情況的發生究其根本原因就是割裂地來看精益生產管理。所以看待精益生產管理必須從整體上實施，在人力構架上，實施扁平式的管理模式，減少中間層次，加快企業運轉速度。另一方面，加強企業對物資和信息流動的傳遞，各個部門之間有效提升協調能力，這樣才能真正把精益生產管理實施到位。
零庫存就是沒有庫存
曾經不止一次的聽到這樣的抱怨：“不是說精益生產管理是零庫存管理嗎?我們企業還是有一大堆的庫存。”這種抱怨其實代表了一些實施精益生產管理的企業的目的和面臨的問題。零庫存只是精益生產管理的一種理想模式，事實上，所有實施精益生產管理的制造型企業都是無法真正意義上做到零庫存的。請注意，這兒指的是真正意義上的零庫存。有些企業通過對上下游的壓迫，把庫存推到上下游企業中，這并不是真正意義上的零庫存，充其量只能說是會計報表上的零庫存。
精益生產管理中提出的零庫存的意義在于在不影響生產的前提下，最大限度上減少庫存，提高周轉，而不是追求絕對數字上的零庫存。作為精益生產管理管理的鼻祖豐田汽車，在2006年的年報上顯示，截至2007年3月31日，公司的庫存是152.81億美元;電腦行業的精益生產管理的推崇者戴爾電腦(DELL)2006財年末的庫存也有6.6億美元。由此可見，企業不必因為庫存依然存在而覺得沒有很好地實施精益生/JIT，關鍵是要看在精益生產管理模式下，是不是有效地降低了庫存，提高了運營能力。在這兒所帶出來的一個問題就是多少庫存是合適的。這一點完全取決于企業自身的行業特征、運營特點以及上下游企業的狀況來決定。甚至從某些方面來看，過小的庫存量、過高的周轉率也未必是件好事，因為它的背后可能是嚴重的脫銷。
精益生產管理就是照抄豐田的模式
大家都知道，作為精益生產管理的鼻祖或者應該說是有著豐富實施精益生產管理經驗的企業日本豐田汽車公司往往是準備或者正在實施精益生產管理的企業的參照樣本，但是我們是不是應該照抄豐田的模式呢?
根據經驗來看，照抄豐田的模式在某種程度上來說不但不能有效地實施精益生產管理，甚至有些時候對企業來說是非常危險的。這個結論絕對不是危言聳聽，我們可以在這兒看一個例子：一家美國企業完全照搬豐田的全面質量控制體系，同時制定了一套與豐田完全一樣的質量控制規章：當發現流水線上出現一定量的殘次品的時候，流水線上的工人有權拉停整條流水線，先解決殘次品問題之后再繼續生產。看上去這條規章非常好，因為企業節省了對半成品的殘次品再生產的浪費，可以大大提高最終成品的合格率。但事實上，生產總監總是抱怨殘次率并沒有任何下降或者下降的趨勢，而他們實施全面質量控制體系已經整整兩年了。這兩年以來，從來沒有任何一個工人曾經拉停過流水線。顯然這不是因為工人從來沒有發現過一定量的殘次品，而是因為美國工人不愿意為拉停流水線的后果負責，他們考慮到拉停流水線可能會招來上級的責問等等。
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