什么樣的行業適合 B2B電子商務？怎樣的公司能成為獨角獸？本文中，作者給出了一個根本性的計算公式，年底了，也來算算你的 B2B 創業到底是不是靠譜。

B2B電商創業者的年底大總結

　　去年的那波 O2O 和互聯網金融的浪潮可以看做是各大基金的一場大練兵，在市場突然熱起來的同時，大家快速補足了團隊，跟上了市場的速度，所以今年B2B 和 SaaS 這波起來以后，各個基金的跟進速度都異常之快，就我們不完全統計，在短短的一年內，被投資的交易型 B2B 項目數量已經達到了 200+，所以對于天使期項目來說，B2B 這個領域已經是紅海 + 冬天了。有時候，真的很難說清是市場帶動了投資，還是投資催生了市場。去年的那波 O2O 和互聯網金融的浪潮可以看做是各大基金的一場大練兵，在市場突然熱起來的同時，大家快速補足了團隊，跟上了市場的速度，所以今年B2B 和 SaaS 這波起來以后，各個基金的跟進速度都異常之快，就我們不完全統計，在短短的一年內，被投資的交易型 B2B 項目數量已經達到了 200+，所以對于天使期項目來說，B2B 這個領域已經是紅海 + 冬天了。有時候，真的很難說清是市場帶動了投資，還是投資催生了市場。
　　我還記得第一次跟老板討論這個方向時的場景，『原來是各級經銷商，現在用互聯網的思路打通、重塑供應鏈』，『4 萬億救市，各行各業供大于求的歷史現狀』……有大時代的背景，有實實在在的數字和看得見的商業模式，也有真實社會效率的提高，這自然是資本會喜歡的方向。在那個時候，還很難找到完全符合 B2B 模式，有 B2B 思維的企業和團隊，但在今天，交易型 B2B 已經幾乎遍地都是。
　　創業者不斷涌現，投資人不斷地催生市場，整個移動互聯網已經越來越深入傳統領域，這是必然，也是不得已而為之。看 B2B 的投資人們跑過建材城，跑過汽配城，跑過蔬菜新發地，大家都知道越接近線下傳統體系的生意越難做。
　　在云啟創投，我聊過的 B2B 領域的企業至少超過一百家，分別遍布在數十個不同的行業，鋼鐵、煤炭、化工、布、服裝、商超、餐飲供應鏈、建材、酒、汽車配件、天然氣、石油、軸承、木材等等，只有想不到，沒有做不到。看到最后，其實歸根到底大家做的事情就是下面這個方程：30* 每天發車數*（客單價*Margin*每輛車單數-每次發車成本）-倉儲-人力成本-補貼 + 其他收入＝（or 大于 / 小于）0這個方程用來以月為單位計算收支平衡情況，這就是我們經常說的要回歸的『商業的本質』，也就是說：1）這到底是不是一個能賺錢的事情；2）如果是，能賺多大的錢。
　　值得注意的是，這里的參數都是變量，要看現在的值，更要看極限狀態下未來的值，比如客單價和下單頻次的上升空間，每輛車單數的極限，去除補貼之后的影響，等等。這筆賬看似簡單，實際上很多 B2B 公司都算不過來，所以我預測未來會有一大批 B2B 公司倒下，而最后原因就是再怎么集約化毛利仍然為負。
　　就一般經驗來看，B2B 生意中最難做的、成本最高的就是物流配送環節，所以公式中特意把發車成本突出。客單價高的領域，如鋼鐵，哪怕毛利低，仍然可以 cover 物流成本，客單價低的領域，如蔬菜配送，因為一條街上的餐館足夠多，所以可以通過拼單的模式不斷提高每輛車的單數，來降低平均物流成本。
　　而人力成本和其配套的服務很可能是 B2B 公司最容易忽略的部分，現在越來越多的 B2B 投資人和創業者開始發現一個殘酷的真相，那就是次終端的不可替代性。比如建材市場中，裝修門店是終端，直接服務門店的二級或三級經銷商是次終端，這些次終端承擔了及時補貨、賬期、配貨等等服務價值，而互聯網能夠最直接打通的只有信息不對稱這一點，所以要用互聯網的方式去和次終端的夫妻老婆店拼服務效率和成本，很多時候是偽命題。
　　我記得在一個分享會上達達的蒯佳祺曾說過『幾乎在創業最早的時候，我們和投資人有過一個關于創業方向的、非常關鍵的矛盾。我跟紅杉一個合伙人在電話上聊了四個小時，沒有辦法說服對方。因為剛開始的時候，對方說應該做 2C 的生意，而且大公司都是 2C 的。』這是一個專業投資人的經驗和直覺，一個流通領域內可能出現成功的公司，也可能出現比較大的公司，但要真正做成獨角獸的概率是很低的。
　　簡單來說，看一個領域是否適合 B2B 模式，只要看這個行業內本身各級經銷商活的好壞就好了，因為做去渠道化去中間商這件事情，上游工廠的生產成本是不會降低的，為了獲取下游客戶，對應終端的價格又要讓利的，所以這個事情做下來表面看起來是讓總流通渠道的盤子變小的一件事情，如果原來各級經銷商都辛苦一年賺點養家糊口的錢，那互聯網進來也多半討不到什么好。
　　當然，這個事情最后也要看人看團隊，比如找鋼網，是典型的毛利低，市場不景氣，經銷商過得不好的領域，但一是總量足夠足夠大，二是團隊敏銳的捕捉到了倉儲、物流、加工和供應鏈金融的機會，用這些方面來補充純經銷外的毛利，所以最后也是有個故事可講。
　　但總體來說，我們現在已經不滿足于一個只講整合供應鏈的故事了，到現在這個階段和時期，如果一個團隊能做的事情只是去掉一兩級經銷商，整合一下供應鏈，首先是上文提到的次終端是否可以替代的問題，其次是事情本身的價值和 upside 收益有多大。粗略的算一筆賬，一個 1000 億消費額的總市場，其中把一半一般不會接受服務的大 B 的量去掉，還剩 500 億，按照全國前十個城市市場集中度 80%來算，一般能做的市場就是 400 億，再按照一個正常的經濟環境下，一家公司拿下 20%的市場份額來算，就是 80 億，這 80 億消費額的流通環節如果總毛利在 30%，就是 24 億，最后 B2B 模式凈利如果是兩三個點也就是一年賺個 5000 萬左右，所以這么算下來你就知道為什么說起來成百上千億的市場，在 VC 眼里還是不算特別吸引人的『大』市場。
　　那么真正能出獨角獸的是什么樣的公司呢？是重塑供應鏈，從根本上改變現有供應鏈體系的公司。比如我們參與投資的優配良品，不單單是用互聯網思維重建一個新發地，更是把重心放在行業的根本改變上，比如從產地開始做分揀解決產品標準化問題，在北京當地做分布式倉儲解決物流及時性問題等，都是從根本上解決行業痛點，是模式的深層改變，最后會讓整個行業的效率提升數倍，而不只是百分之多少，更不只只是去掉幾級經銷商的問題。再加上可以預期的對上下游延伸的可能性，和大市場、高頻、痛點剛需等特點，都讓我們相信這個領域是一定可以出獨角獸的。
　　順便，在結束前再提一下『標品』這個問題。很多人都發現，做 B2B平臺，甚至于做任何項目，標品的意義是非常之大的。但其實標品也不能籠統的理解和定義。在我看來，標品可以分為很多類，比如采購環節的標準化，倉儲運輸環節的標準化，用戶下單環節的標準化等等。舉例來說，滴滴打車就是從結果來看可以標準化，即從 A 點到 B 點，但過程是非標的，即乘車體驗、司機的交流、是否迷路等。而有些領域看似產品是標品的，從運輸到倉儲到結算都可以標準化，但就是不容易推廣，為什么？就是因為結果非標，比如葡萄酒，品牌錯綜復雜，A 商家本來采購的葡萄酒也許是 X 牌的 100 塊一瓶，這時候如果有人來推廣 50 塊一瓶的 Y 牌，雖然表面感覺價格是下降了一半，但其實從結果來看是無從比較的，因為商家甚至可能會說，我這邊還有 Z 牌的 10 塊一瓶的酒，我怎么知道你的產品到底算不算便宜呢？這樣的結果就是，這個領域的所有商家都不是完全互相替代的關系，而是互相補充的關系，所以供貨商都只能是商家的渠道之一，卻難以成為一個平臺或壟斷商家的所有采購，反過來說，雖然蔬菜看起來非標，但商家還是有基本判斷和比較準則的，在同一維度下，至少我能比較一斤胡蘿卜的價格高低，不管這根胡蘿卜是北京產還是天津產，不管是大還是小，所以這就是結果標準化的好處。

　　其他的一些 B2B 行業內的常見問題，都太多人討論過，諸如 sku 數量，價格變動周期，上下游是否分散等大家都耳熟能詳的東西，就不多提了。最后，還是再放一遍這個公式：30* 每天發車數*（客單價*Margin*每輛車單數-每次發車成本）-倉儲-人力成本-補貼 + 其他收入＝（or 大于 / 小于）0想要做，或在做 B2B 行業的創業者們可以開始自己算算賬了。

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