每個企業根據自身的目標戰略在SCM系統與CRM系統的協調的天平上設置不同的砝碼。不同行業、規模、性質的企業需要明白自身的客戶關系網絡是否健全、以及如何與供應鏈上的小伙伴無縫銜接，這屬于企業戰略問題。

    一、SCM系統與CRM系統沒有聯系嗎？

　　某公司營銷總監就CRM系統項目實施的訪談中，有人提問如何將CRM系統與公司SCM系統整合，他顯得非常意外：“我們根本就沒有考慮這些。”而對另一家位于財富排行榜500強的企業采訪時發現，他的回答也同樣如此，并且理由是：“我們對供應商和客戶的管理方式是完全不同的，因此SCM系統和CRM系統間并沒有太大聯系。”這些觀點聽起來有些令人難以置信。

    盡管許多ERP系統供應商宣稱其產品整合了企業的所有資源，同時也整合了諸如CRM系統、SCM系統以及財務管理等系統。許多企業也正是在這樣的宣傳攻勢下投入數以億計的資金購買其產品，然而從直覺上就能判斷，對企業所有流程進行重組以實現ERP，并不像重組客戶服務相關的流程而實現CRM系統那么簡單。

　　先以Dell的經典案例類比分析。做為全球領先的個人電腦生產商，Dell采用的是完全“按訂單生產”的商業模式，從中可以清晰的看到供應和需求兩條鏈之間的融合。而Dell更是把這種注重融合的商業模式運用到極致， Dell恰到好處的填補了消費者和關鍵供應商之間空白，從價值鏈的角度看，他實現了增值也獲得了豐厚的利益回報。回過頭來看，如果Dell像前面幾家公司那樣完全隔離SCM系統和CRM系統，又將會怎樣?答案不言自喻。所以，要實現類似Dell“按訂單生產”的商業模式，必須打造一條整合供應商和客戶的供應鏈，即在Dell的字典中，SCM已經延伸到最終的消費者，與CRM共生共存。

　　當然所謂“Dell模式”并不一定適合所有企業，不妨再拿同樣成功的“沃爾瑪模式”來比較。也許世界上沒有哪一家零售企業能像沃爾瑪那樣成功，管理如此品種繁多的商品而要保持有條不紊的確并非易事。然而，沃爾瑪的供應鏈管理卻受到某些分析師和競爭對手的質疑，如果你在沃爾瑪超市里逛一圈就會明白其中原因。因為，在沃爾瑪超市中隨處可見的“天天低價”廣告牌，表面上看與CRM中獲得更多客戶價值相矛盾。但事實上，沃爾瑪的低價策略正是CRM的核心，與前面的“按訂單生產”不同，以“價格”取勝是沃爾瑪所有IT投資和基礎架構的最終目標。

    二、從技術層面思考SCM系統與CRM系統的聯系

　　1.技術層面思考SCM系統與CRM系統的交集功能模塊有

    價格管理：這一部分CRM的功能較強，但僅適用于下游廠商，而SCM包含的范圍更廣，是整個供應鏈，因此，可將CRM覆蓋SCM中的下游廠商部分。

　　客戶服務和支持：CRM與SCM的物流系統的配送管理模塊和運輸管理模塊整合，將極大提高客戶滿意度。

　　需求分析：需求分析在CRM與SCM中均占有非常重要的地位，因為這些是一切決策的根本點，而CRM系統的客戶信息分析能力較強，因此，可將其中的分析模塊整合到SCM中來。

　　財務、訂單管理：這一部分SCM可完全覆蓋CRM的相應部分。

    2.SCM系統與CRM系統整合的方法主要有以下3種：

　　①采用中間件技術：利用與需要整合的系統相兼容的標準中間件來構建系統問交流的橋梁，從而保持系統之間數據的同步更新。這種整合通過兩種方法來實現，一種是通過中間文件(如IDoc)實現的整合，一種是通過標準化的開放接口(如BAPI)提供的即時數據支持。這種方法在實際當中應用較多，技術也較成熟。

　　②利用數據同步復制技術：在需要整合的系統的服務器之間建立起數據復制的功能，使兩者的數據保持同步。這種技術實現起來比較容易，技術也比較成熟。

　　③進行二次開發：對需要整合的系統進行修改，或在原有基礎上增設模塊，或對相同、相近的模塊進行統一。例如乾元坤和CRM系統中銷售、市場營銷和服務實現了業務自動化，而ERP系統中的這部分功能沒有這么強，所以可用CRM系統覆蓋ERP系統中的銷售、市場營銷和服務等模塊。當然，若仍不滿足要求，則可進一步對其修改。

    三、從戰略層面思考SCM系統和CRM系統的聯系

　　1.前面兩家企業的成功案例告訴我們，依賴IT技術可以成功的創造或改變企業原有的商業模式，因此CIO也應當考慮組織中哪些地方可以利用IT技術創造價值，或者哪些地方已經利用IT使能器創造了價值。從戰略的高度思考問題，就能避免前面孤立地思考不同IT項目的實施，在SCM與CRM之間架起一座橋梁。例如，企業可以為了提高SCM的效率，采取縮減分銷中心或倉庫等措施，也許這樣可以迅速減少25%的成本，但同時這也會影響CRM中對客戶的響應速度，也就是說這種做法是以犧牲部分CRM的作用來降低SCM的運營成本，如果減少的SCM成本大于因不能及時響應客戶而額外付出的成本，這種做法是有效的，反之這種做法就是錯誤的。

　　相反，如果某企業決定對其大客戶提供一些獎勵，例如在CRM中提供定制化的產品或服務，但從SCM的角度看，只有極少數供應商愿意為這種定制化產品進行JIT的生產，因為這樣可能影響到他們與上游供應商間的關系。換句話說，當企業對CRM進行優化時很有可能會影響到SCM的效率，反之亦然。

　　因此，類似的戰略決策必須綜合分析SCM和CRM間的關系，兩者間的替代效應使得對其中一方有利的決策可能是整體最差的，而有時候恰好相反。而CIO在整個決策過程中扮演了重要角色，一方面他需要從戰略的高度參與決策，另一方面他還要從IT技術的角度確保戰略的執行，即無論最終決策如何，他要考慮IT基礎架構是否足夠健壯以適應決策執行帶來的變化。

　　這是第一步然后就得權衡兩者間的利益分配。例如沃爾瑪模式和Dell模式中對SCM和CRM就各有側重，但如果你是Target呢?或者是GM、Ford、Toyata?再或者是Procter&Gamble?是Citigroup或Fidelity呢?這些情況下，答案并非只有一個。最終，企業根據各自的戰略在SCM和CRM的天平上設置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會做第二個Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世，不同的企業需要思考自己的客戶關系網絡在何處、以及如何與供應鏈網絡銜接，這是有特異性的戰略問題。只有解決這樣的特異性問題，才能能使企業擁有獨有的商業模式，同時能幫助CIO在企業中立于不敗之地。

    2.SCM系統與CRM系統的整合

    從供應鏈的角度看，客戶是SCM鏈條上的重要環節，如果企業無法了解或響應客戶的需求，那么它的供應鏈將因缺乏交流和信息溝通而僵化，甚至出現斷點。因此，要保證供應鏈上信息流、物流、資金流、商流4大流的暢通，就必須具有對客戶信息進行分析的能力以及與客戶互動的能力，而這一切都要求SCM與CRM進行整合。只有這樣，才能提高客戶的滿意度與忠誠度、提高供應鏈的靈活性與效率。

    從企業經營的角度看，SCM系統與CRM系統進行整合，將提高信息流的精確性，有效減少因信息交換不充分帶來的決策失誤等不利因素；為跨部門、跨企業的工作提供有力的數據支持；加快供應鏈反應速度，從而有效、連續地消除不確定性，避免許多不必要的庫存，創造競爭的時間和空間優勢；提高客戶服務質量，簡化需求判斷的過程，極大地增強企業的競爭力。