來源:  北京軟件開發公司 

    在種種機緣巧合下，乾元坤和團隊接手了一個實施失敗了ERP項目，經過團隊分析，發現此項目之所以失敗，問題總結如下：

   第一、沒有ERP實施規范

   ERP項目從開發到實施過程是復雜的，ERP實施項目更為復雜，沒有完善的實施制度作保證，實施工作如同大海上沒有方向盤的船，方向不明確，行進遲緩。為此乾元坤和團隊設計了一個簡易的調查表格，主要是對項目制度的認識，當然還包括收集對策和建議的內容。然后，安排了解各組員一起按檢查表內容整理出一份調查記錄。項目隨意實施較多，制度缺失造成的隨意性加速了項目失敗的速度。

   第二、ERP實施責任不清

   前任項目經理由于沒有制定各職位和崗位相應的實施責任和權限，在實施過程中常常表現為執行不力，人浮于事。即使某些項目組員具備了較強的實施技能和經驗，但因為沒有積極主動的態度，也就沒有強烈的責任感，大家都處于等待的狀態，都希望別人來“幫助”自己，或者各方都不主動去協調和催促對方，結果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時間，等來的就是項目失敗。

   第三、ERP項目組組員團結力不夠

   在還沒有理清原項目錯綜復雜的關系時，接著我又發現公司人員和ERP項目小組團隊另一個很明顯的特點：人員流動量大。通常一個技術和操作人員在公司里待的時間不超過一年。這是由于企業的薪資待遇不理想所造成的，加之老總認為技術和操作人員能做的事情誰都可以做，來去都無所謂，這使得ERP系統在推行的過程中遇到極大的阻力。又由于操作人員本身的素質不太高，離職又非常迅速。盡管有一些培訓，但新人上手需要相當長的時間來磨合與適應，結果人心渙散的團隊和人員也就成了項目最頭痛的問題。

   第四、ERP項目規劃嚴重失敗

   此項目處于一種嚴重混亂無序的狀態。例如，整個項目在開始的時候就已經表現為計劃缺失，而且隨著實施進度的深入，分歧和差異化越來越大。沒有人知道具體實施計劃是什么，從原有組員口中得知ERP系統實施一直如期進行，但卻從來沒有任何進度報告，更不用說定期的進度匯報。在組員的意識中，他們不需要管任何事情的，除了忠實的執行前任項目經理吩咐的口頭事情。

   ERP項目即使暫時失敗，需要管理者冷靜下來，要盡快找出原因，讓項目起死回生，乾元坤和分享給下面幾個解決思路：

   第一、妥善處理以前ERP項目遺留的問題

   重新啟動項目的前提是要先解決好遺留問題。一般來說，失敗前的實施相信也有很多工作已經完成。因此，重啟一個失利的ERP項目，首先要做的是從頭開始深入了解這個失敗的ERP項目，盡快明確細節和進度，考慮到失利的項目重啟后肯定是時間緊、任務重，因此快速地查找問題所在是核心一步。其中，最重要的是把前面已經完成的進度重新進行“梳理”，分析項目瓶頸及問題范圍。例如，如果是項目操作的問題，那就看是項目管理不善還是運作不力的原因，然后相應地調整思路，運用與前任不同的戰略戰術，對癥下藥，有的放矢，才會有“柳暗花明又一村”的效果。

   第二、重新確立ERP項目的目標

   解決好項目遺留問題是重新啟動爛攤子項目的基礎，也是關鍵所在。但是光解決好項目遺留問題還是遠遠不夠的。接下來該做什么呢？我認為新一輪的項目計劃里要把項目目標重新分解，并制定切實可行的落實措施，對具體的問題要根據現實情況做出合理的選擇。因此，重啟失利的ERP項目，重新明確項目目標十分重要，以此來重新定義項目的范圍、內容，這是必不可少的工作。而且不能一味地跟隨前任的思路，否則一定會重蹈覆轍，必須把眼光放開，但不是推倒重來，甚至否決前面所有的工作。其次，要了解手頭上擁有的各項資源，包括人力、物力、財力等。最后，還要確認目標的先后重要次序，必須明白哪些目標是要必須實現的，哪些目標是可有可無的。

   第三、重新組合ERP實施團隊

   ERP系統實施需要發揮團隊的力量才，如果項目團隊士氣低落，那么項目經理將會遇到很多的困難和阻礙。項目經理上任伊始應要花較多的精力去了解各團隊成員的作用，哪些成員是對項目實施有利，哪些成員是“雞肋”，哪些成員是不利的。明確各實施成員的工作職責，建立起各相關人員的聯絡通道，以形成良好的溝通渠道。在重新成立的團隊中還需要考慮項目人員是否應該注入新的力量，形成良好的團隊氛圍，以提高團隊的活力。

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