來(lái)源:  北京軟件開(kāi)發(fā)公司

     現(xiàn)在很多制造型的企業(yè)都有ERP軟件，隨著企業(yè)向信息化的轉(zhuǎn)型，企業(yè)也將借助ERP系統(tǒng)，謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，ERP系統(tǒng)的選型之前有寫(xiě)過(guò)，那么怎么才能算是ERP系統(tǒng)實(shí)施成功呢，并不是簡(jiǎn)單的安裝上系統(tǒng)才算是，ERP應(yīng)用是否成功，原則地說(shuō)，可以從以下幾個(gè)方面加以衡量：

1． 系統(tǒng)運(yùn)行集成化：

這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)“供應(yīng)鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應(yīng)用將跨越多個(gè)部門(mén)甚至多個(gè)企業(yè)。為了達(dá)到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標(biāo)，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運(yùn)行起來(lái)，實(shí)現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。

    一般來(lái)說(shuō)，如果ERP系統(tǒng)僅在財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)用，只能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收帳款和資金管理；僅在銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)用，只能加強(qiáng)和改善營(yíng)銷(xiāo)管理；僅在庫(kù)存管理部門(mén)應(yīng)用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產(chǎn)部門(mén)應(yīng)用只能輔助制定生產(chǎn)計(jì)劃和物資需求計(jì)劃。只有集成一體化運(yùn)行起來(lái)，才有可能達(dá)到：

降低庫(kù)存，提高資金利用率和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；

控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；

提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；

減少財(cái)務(wù)壞帳、呆帳金額等。

這些目標(biāo)能否真正達(dá)到，還要取決于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施效果。

2． 業(yè)務(wù)流程合理化：

   這是ERP應(yīng)用成功在改善管理效率方面的體現(xiàn)。ERP應(yīng)用成功的前提是必須對(duì)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，因此，ERP應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化，并實(shí)現(xiàn)了ERP應(yīng)用的以下幾個(gè)最終目標(biāo)：

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到大幅度提升；

企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度大大加快；

客戶(hù)滿(mǎn)意度顯著改善。

3． 績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化：

    ERP的應(yīng)用，將為企業(yè)提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過(guò)程中真正起到作用，是衡量ERP應(yīng)用成功的另一個(gè)標(biāo)志。在ERP系統(tǒng)完全投入實(shí)際運(yùn)行后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計(jì)出一套動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理績(jī)效變化的報(bào)表體系，以期即時(shí)反饋和糾正管理中存在的問(wèn)題。這項(xiàng)工作，一般是在ERP系統(tǒng)實(shí)施完成后由企業(yè)設(shè)計(jì)完成。企業(yè)如未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應(yīng)用沒(méi)有完全成功。

4． 管理改善持續(xù)化：

    隨著ERP系統(tǒng)的應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化，企業(yè)管理水平將會(huì)明顯提高。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢(xún)公司提供的企業(yè)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)管理水平進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)過(guò)程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個(gè)可以不斷進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和不斷改善管理的機(jī)制，才是真正目的。這也是ERP應(yīng)用成功的一個(gè)經(jīng)常不被人們重視的標(biāo)志。

1. Gartner Group當(dāng)初的定義已經(jīng)過(guò)于狹窄，和實(shí)際商業(yè)生活中正在被實(shí)際使用的ERP有著較大的差距；

2. 一些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實(shí)含義。

這兩個(gè)問(wèn)題正在不斷的扭曲ERP的思想，對(duì)于后來(lái)者ERP的真面目已經(jīng)被隱去，那么到底ERP是什么呢？

我先回顧一下當(dāng)時(shí)Gartner Group是如何通過(guò)一系列的功能標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)ERP進(jìn)行界定的，其界定如

下：

1、 超越了MRP－II的范圍和集成功能；

2、 支持混合方式的制造環(huán)境；

3、 支持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績(jī)效；

4、 支持開(kāi)放的客戶(hù)機(jī)/服務(wù)器計(jì)算環(huán)境。

        按其定義，ERP就是一個(gè)應(yīng)用軟件系統(tǒng)，是在MRPII軟件系統(tǒng)的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，基本思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個(gè)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，并將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，可對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷(xiāo)、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)、成本控制、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與投資、決策支持、實(shí)驗(yàn)室 / 配方、人力資源等有效地進(jìn)行管理，從管理范圍和深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具。

        從這一應(yīng)用范圍來(lái)講，給人的感覺(jué)第一ERP是為制造企業(yè)服務(wù)的，第二它只是個(gè)軟件。然而，在Gartner Group定義ERP這個(gè)名詞之后，SAP公司創(chuàng)造性地將ERP和BPR兩個(gè)本來(lái)沒(méi)有被關(guān)聯(lián)在一起的東西合到了一起，從而創(chuàng)造出了IT+管理的一個(gè)世界性奇跡。這個(gè)時(shí)候Gartner Group的概念在實(shí)際應(yīng)用中被完全更新了，一個(gè)被賦予了新的內(nèi)容和意義的ERP誕生了：

1、）ERP不只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，而是一個(gè)集組織模型、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)規(guī)范和信息技術(shù)、實(shí)施方

法為一體的綜合管理應(yīng)用體系；

2、）ERP使得企業(yè)的管理核心從“在正確的時(shí)間、制造和銷(xiāo)售正確的產(chǎn)品”，轉(zhuǎn)移到了“在最佳的時(shí)間和地點(diǎn)，獲得企業(yè)的最大利潤(rùn)”，這種管理方法和手段其應(yīng)用范圍也從制造企業(yè)擴(kuò)展至了各個(gè)不同行業(yè)的企業(yè)；

3、）ERP從滿(mǎn)足動(dòng)態(tài)監(jiān)控，發(fā)展到商務(wù)智能的引入，使得以往簡(jiǎn)單的事物處理系統(tǒng)，變成了真正具有智能化的管理控制系統(tǒng)；

4、）從軟件系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)而言，現(xiàn)在的ERP必須能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，可以支持跨平臺(tái)多組織的應(yīng)用，并和電子商務(wù)的應(yīng)用具有廣泛的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)邏輯的接口。

所以不妨我們來(lái)這樣給ERP下個(gè)定義：所謂ERP，就是通過(guò)利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務(wù)流程無(wú)縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務(wù)的精確度，獲得盈利能力的提高。

從ERP的功能來(lái)理解，一個(gè)成熟的ERP系統(tǒng)必須具備以下的功能：

1. 要具有參考的業(yè)務(wù)模型，并能夠基于這個(gè)模型，按客戶(hù)的實(shí)際需求進(jìn)行客戶(hù)化工作，具備一系列的建模手段和方法；

2. 實(shí)現(xiàn)多核算組織、多工廠、多地點(diǎn)的應(yīng)用，要能夠?qū)崿F(xiàn)集中和分布的應(yīng)用模式；

3. 必須至少具備財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、和人力資源五個(gè)基本的子系統(tǒng)和一個(gè)信息分析平臺(tái)，要能夠具備或者支持專(zhuān)用的質(zhì)量管理、設(shè)備管理、行業(yè)特殊管理、商務(wù)智能系統(tǒng)，要具備和其他有關(guān)應(yīng)用的接口，諸如專(zhuān)業(yè)化的CRM、SCM、CAD、工業(yè)控制系統(tǒng)等，所有這些系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無(wú)縫的有邏輯的集成；

4. 實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的完整過(guò)程：即物流要實(shí)現(xiàn)從購(gòu)買(mǎi)到制造到銷(xiāo)售的正向流動(dòng)，和反向的信息追溯；信息流要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的自動(dòng)生成，和關(guān)聯(lián)更改；資金流要實(shí)現(xiàn)和物流的在線(xiàn)同步核算，和信息流的在線(xiàn)同步計(jì)劃，能夠?qū)崿F(xiàn)ABC（營(yíng)運(yùn)成本）控制。

5. 實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的過(guò)程控制：比如在物流過(guò)程中，要具備發(fā)票、訂單和出入庫(kù)單的三單匹配控制；在訂單過(guò)程中要具備庫(kù)存、在制、信用度、財(cái)務(wù)預(yù)算等多點(diǎn)控制；要具備多級(jí)的工作流控制等。

6. 要具備一定的客戶(hù)化開(kāi)發(fā)平臺(tái)或工具，這樣的平臺(tái)和工具至少需要支持客戶(hù)對(duì)輸出信息的任意采集和編排。

7. 財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)至少具備核算會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)功能，要具備資金管理和資產(chǎn)管理的能力，基本實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息直接來(lái)源于業(yè)務(wù)本身，而非財(cái)務(wù)系統(tǒng)本身，也就是說(shuō)財(cái)務(wù)系統(tǒng)中90%以上的會(huì)計(jì)憑證是自動(dòng)生成的。

8. 在生產(chǎn)管理中，至少支持最基本的離散和流程業(yè)務(wù)模式，即根據(jù)BOM及能力進(jìn)行計(jì)劃和根據(jù)工單執(zhí)行，根據(jù)工藝及配方進(jìn)行計(jì)劃和根據(jù)期段排產(chǎn)單進(jìn)行生產(chǎn)，并可以將這兩種模式進(jìn)行混合使用，當(dāng)然還應(yīng)當(dāng)具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。

9. 在采購(gòu)和銷(xiāo)售過(guò)程中，要支持多類(lèi)型多地點(diǎn)的存貨管理和倉(cāng)庫(kù)管理，這里存貨管理和倉(cāng)庫(kù)管理是兩個(gè)不同的方面；要支持訂貨過(guò)程的多維控制，即庫(kù)存檢驗(yàn)、質(zhì)量要求、信用狀況等。

10. 在人力資源管理中，其核心應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)管理和績(jī)效考核，而非簡(jiǎn)單的人事管理。

    以上十點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是構(gòu)成一個(gè)最基本的ERP系統(tǒng)的內(nèi)容。當(dāng)然對(duì)于一個(gè)完善的解決方案而言，只有以上的功能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還應(yīng)當(dāng)具備一個(gè)完整的實(shí)現(xiàn)方法。

ERP項(xiàng)目的特殊性決定了它必須依靠專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)的咨詢(xún)和服務(wù)。但企業(yè)必須記住，項(xiàng)目的主人是企業(yè)自己，顧問(wèn)只是在某一時(shí)間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，也不會(huì)為你服務(wù)一輩子，所以如何能在最短的時(shí)間內(nèi)將顧問(wèn)的知識(shí)學(xué)到手，那才是至關(guān)重要的。

    ERP的實(shí)施，或多或少會(huì)涉及到企業(yè)管理流程的變化，因此BRP往往和它的實(shí)施結(jié)合在一起，也只有這種結(jié)合，才能使得企業(yè)的ERP系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。一個(gè)成功的ERP的實(shí)施支持，必需包含有一個(gè)廣泛的知識(shí)庫(kù)，和有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)。

ERP的實(shí)施過(guò)程基本都是必需經(jīng)歷五個(gè)階段和六個(gè)步驟，五個(gè)階段：

1. 基礎(chǔ)建設(shè)

2. 引進(jìn)觀念

3. 業(yè)務(wù)重組

4. 系統(tǒng)運(yùn)用

5. 持續(xù)完善

六個(gè)步驟：

1. 方案規(guī)劃

2. 項(xiàng)目組織

3. 全面培訓(xùn)

4. 原型定義

5. 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

6. 系統(tǒng)切換

    這五個(gè)階段和六個(gè)步驟互為穿插，不斷循環(huán)，以保證ERP項(xiàng)目的成功對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報(bào)，否則就是利潤(rùn)的損失。因此對(duì)于信息化的投入，到底能給企業(yè)帶來(lái)什么回報(bào)，這是所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者在做出決定時(shí)最關(guān)心的事，我想這也是這些年圍繞著企業(yè)實(shí)施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入，特別是ERP項(xiàng)目的投入，是一項(xiàng)特殊的投資。首先這種投資不是一個(gè)一次性的投入過(guò)程，企業(yè)一旦選擇信息化之后，可能產(chǎn)生一次性的購(gòu)買(mǎi)硬件和軟件的費(fèi)用，但隨之而來(lái)的相應(yīng)的維護(hù)和服務(wù)確是一項(xiàng)常年的投入，特別是由信息化而引發(fā)的對(duì)企業(yè)整體人員基本素質(zhì)的提高的需求，更是需要一個(gè)長(zhǎng)期的培訓(xùn)投資過(guò)程，因此一般評(píng)估信息化的投入，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說(shuō)法，它包括有資源的成本、管理的成本、技術(shù)支持的成本和最終使用的成本。

    其次管理信息化是一個(gè)綜合性的項(xiàng)目，它涉及的是一個(gè)企業(yè)的方方面面，因此很難有一個(gè)絕對(duì)化的指標(biāo)來(lái)說(shuō)明它所產(chǎn)生的回報(bào)，所以給人們?cè)斐傻母杏X(jué)是在信息化中只有投入，沒(méi)有產(chǎn)出，從而使管理者不能明確其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。

    第三，信息化的建設(shè)需要一個(gè)較長(zhǎng)的周期，在這一過(guò)程中，企業(yè)管理將經(jīng)歷一個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)變過(guò)程，由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時(shí)期將大大的增加，其間很多沒(méi)有預(yù)計(jì)的成本將不斷產(chǎn)生。

       由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備，因此往往會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目的拖延，甚至半途而廢，其結(jié)果是產(chǎn)生了更多的投入，去彌補(bǔ)他們認(rèn)為的失敗，造成化了很多錢(qián)，卻造就了一個(gè)吃錢(qián)的系統(tǒng)。那么如何避免這些不良結(jié)果的發(fā)生呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是在決定投入的時(shí)候，就明確的知道我們需要產(chǎn)生什么樣的信息回報(bào)，也就是要建立一個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)體系，以明確的、量化的基準(zhǔn)來(lái)判斷應(yīng)該做什么樣的計(jì)劃，應(yīng)該做什么樣的投入，應(yīng)該得到一個(gè)什么樣的結(jié)果。APICS曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)A級(jí)MRPII的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但現(xiàn)在看來(lái)它的評(píng)價(jià)體系只是從一個(gè)側(cè)面來(lái)描述了MRPII項(xiàng)目的結(jié)果，比如“庫(kù)存量”、“資金周轉(zhuǎn)期”等，應(yīng)該說(shuō)這些標(biāo)準(zhǔn)只是企業(yè)的一系列事務(wù)處理過(guò)程的評(píng)價(jià)。但隨著企業(yè)市場(chǎng)化、管理自主化程度的提高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者需要的評(píng)價(jià)體系的根本點(diǎn)，已經(jīng)從對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的評(píng)價(jià)，提升到對(duì)企業(yè)價(jià)值的評(píng)價(jià)的要求，除了對(duì)“庫(kù)存量”、“資金周轉(zhuǎn)期”的要求外，更要求對(duì)“企業(yè)投資回報(bào)率”、“市場(chǎng)價(jià)值”、“股東投資增值率”等的評(píng)價(jià)。因此對(duì)于一個(gè)ERP項(xiàng)目而言，更需要一個(gè)全面的評(píng)價(jià)手段，來(lái)明確的反映它的項(xiàng)目效果，也就是要了解信息的回報(bào)到底有多大。1996年，美國(guó)著名的標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)Benchmarking Partners提出了一套ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系。在這套評(píng)價(jià)體系中，包括項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個(gè)方面的評(píng)估內(nèi)容。項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素：通過(guò)對(duì)不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實(shí)的ERP項(xiàng)目主要有三種驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于那些市場(chǎng)較成熟、產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)，比如化工、半成品加工業(yè)等，驅(qū)動(dòng)他們實(shí)施ERP的因素是：關(guān)注業(yè)務(wù)成本的降低。

      對(duì)于產(chǎn)品急劇變化、市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的行業(yè)，比如高新技術(shù)行業(yè)、電子行業(yè)等，這些項(xiàng)目關(guān)注的是：提高響應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)的能力。對(duì)于綜合性的集團(tuán)型企業(yè)，他們關(guān)注的是：全面、高速和標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素的評(píng)估，實(shí)際上是為整個(gè)項(xiàng)目尋找到一個(gè)基點(diǎn)，和一個(gè)總體目標(biāo)。事務(wù)處理指標(biāo)：對(duì)于事務(wù)處理的評(píng)估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟(jì)收益，戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮項(xiàng)目的收益，比如業(yè)務(wù)處理的集成性、信息利用度、對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)度和靈活度、成本和業(yè)務(wù)活動(dòng)、以及對(duì)新的應(yīng)用的基礎(chǔ)架構(gòu)等；經(jīng)濟(jì)性收益是用價(jià)值來(lái)評(píng)估項(xiàng)目引起的業(yè)務(wù)流程變化而產(chǎn)生的效益，它包括對(duì)財(cái)務(wù)管理、人員管理、IT成本、庫(kù)存管理、訂單管理和供應(yīng)管理等。

      關(guān)鍵成功因素：根據(jù)ERP項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程，對(duì)關(guān)鍵成功因素的評(píng)估，是從項(xiàng)目管理、高層支持、l培訓(xùn)、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進(jìn)行的，在這里又對(duì)每個(gè)因素進(jìn)行具體化的衡 量，比如項(xiàng)目管理的衡量就包括有資源、團(tuán)隊(duì)、技能和管理，高層支持包含有目標(biāo)、活動(dòng)等參與 度指標(biāo)，培訓(xùn)則包含費(fèi)用、內(nèi)容和時(shí)間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見(jiàn)度等，合 作伙伴管理包含有角色、價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)等，流程重組則包含費(fèi)用和時(shí)間。

ERP對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)至關(guān)重要的組成部分，對(duì)于任何一個(gè)不斷發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上 不上的問(wèn)題，而是應(yīng)該討論怎么上，如何盡快實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。

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